js3311com金沙网站永辉能成为腾讯的新零售标杆吗?

原标题:智慧零售进化快一年:不愿做“大哥”的腾讯,反而成就了零售业“大佬”?

原标题:永辉能成为腾讯的新零售标杆吗?

昨日腾讯作为主发起方,联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏。自马云提出「新零售」后,互联网大佬纷纷联姻实体巨头,腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作伙伴大会后,马化腾就吹响了新零售的进攻号角,而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒。

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不甘落后的腾讯,终于从幕后走到了台前

以去年10月底小马哥公开信中首倡智慧零售为起点,“去中心化”的腾讯智慧零售已经快跑了近一年。

来源:视觉中国

在阿里提出新零售战略之后,腾讯主要通过京东作为抓手。去年10月,腾讯与京东宣布推出了无界零售方案「京腾计划」,此时腾讯在新零售战场的角色更多是「备战式」的防守者,其存在感也基本是通过京东来实现。

在腾讯打造的超级航母上,永辉就是担当标杆的那首快艇。

要摸索出一条适合自己的路,永辉可能需要的不只是壮士断腕的勇气和决心。

但阿里巴巴和京东之间仍然有不可弥补的巨大差距,京东的无界零售体系由于缺少金融、文娱等生态,天然就缺少关键的一环。再加上京东和永辉超市之间存在某种程度上的竞争关系,腾讯的新零售战略其实一定程度上陷入了僵局。

上周,永辉与腾讯联合打造的智慧零售新业态(永辉生活卫星仓、永辉Bravo福州公园道店、超级物种深圳创投店)陆续上线。

文| 徐硕 编辑|
徐昙

在腾讯宣布入股永辉超市后,永辉董事长张轩松表示,「拿腾讯的钱这是因为腾讯与永辉不存在业务上的竞争,而永辉与京东的合作一直没有办法展开原因在于快消品和生鲜领域一直在打价格战,永辉无法接受」。换句话来说,京东无界零售体系的不给力,也是腾讯被迫走向台前一个的关键原因。

智慧零售的推进速度很快,但面对合作伙伴,腾讯的身段又很柔软,不当大哥,甘作“工具”。

18岁的永辉,还是一不小心在新零售的转型上栽了个跟头。

进入12月以来,腾讯在接连注资唯品会、永辉、家乐福和万达后,其新零售布局却从幕后走到了台前。宣布入股永辉超市,则是腾讯正式决定要在新零售战场与阿里展开正面交锋的开始,在线下为王的新零售时代,永辉超市的超级物种将可以为腾讯提供试验线下零售的技术方案。从这几笔大额投资来看,腾讯的新零售布局似乎并不是防御性措施那样简单。

智慧零售一年战绩如何?

在实体商超行业整体呈收缩趋势的背景下,永辉在新零售方面的投入,让其2018年中报成绩有些差强人意。据半年报数据显示,2018年上半年永辉超市实现净利润9.33亿元,同比下降11.54%,也是自2016年以来永辉的净利润首次下跌。其中新零售业务净亏达3.89亿元,成为了本次永辉财报亏损的罪魁祸首。

就以往的经验来看,电商和零售一直不是腾讯所擅长做的。相比于阿里能够发动自己旗下的资源来建立业务体系,腾讯很多时候更加青睐于以「买买买」的方式来打造零售业务,而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御。

在电商时代,腾讯没讨到什么便宜——虽然携社交领域的绝对优势,但孵化的拍拍不但没望不到淘宝颈背,甚至连京东都没赶上。

通过分析半年报数据可以窥探,永辉目前营收的主要来源是来自传统云超门店及云创新业态的扩张,据半年报数据显示,永辉共有门店952家,2017年同期为549家,同比增长73.41%;其中共有285家永辉生活及46家超级物种,且分别较去年同期增加了234家及41家。

很大程度上腾讯从幕后到台前,其实某种程度上却有不得已的苦衷。我们知道腾讯和阿里在移动支付领域早已打得不可开交,而新零售作为移动支付一个巨大的线下流量入口,战火自然会引向这个领域。

在智慧零售时代,腾讯终于可以一雪前耻——最好的例证是其投资的永辉,作为腾讯智慧零售的标杆和急先锋,其多元业态是腾讯智慧零售业务的“超级秀场”和集大成者。

对此,永辉云创战略合伙人程浩解释,由于超级物种、永辉生活为中小零售业态模式,目前永辉的扩张速度大于营收的增长速度属于正常现象。“只要业态做好了,消费者需求得到满足,就没有什么问题。”

长远来看,如果腾讯不做新零售,商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。再加上线上流量红利见底这个导火索,腾讯和阿里在新零售的直接正面交战已成定局。

不止于永辉,在市场占有率前十的超市品牌中,已有5家成为腾讯的盟友。

自2017年起,三江购物、大润发、永辉等传统商超便纷纷投入阿里、腾讯的怀抱,进行新零售业务的改造。2018年1月,腾讯为了能与零售企业进行更深度的绑定,特地成立了智慧零售战略合作部,为传统零售业态充当好“水电煤”的角色。但从各家商超陆续公布的2018年上半年财报看,阿里、腾讯的“赋能”也尚未能给传统商超的新零售业务新的机遇。

去中心化的零售赋能,终究成为了一个伪命题

在业务前端,腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心,已经落地于丰富的零售业态场景,覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

传统商超+互联网企业=新业态?

阿里在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始,2015年又与苏宁牵手,2016年「新零售」战略提出之后,阿里布局开始明显加速,典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都,发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。

包括中心商场——比如1月底接受腾讯投资的万达商业。旗下万达广场,通过微信小程序,在为实体零售导流的同时,也沉淀了海量用户数据资产。到今年3月上旬,万达广场小程序用户突破1000万。商家通过万达广场小程序发布的促销信息,直接带来45%的客流提升。

早在2016年,永辉就在试水数字化转型,并有了自己的线上产品及技术团队。2017年元旦,永辉正式推出“超级物种”新零售品牌,主打“高端食材餐饮体验+高端超市+永辉生活APP”新零售模式,全面对标盒马鲜生。2017年12月,腾讯则斥资42亿元入股永辉超市获得其5%的股份,并对永辉超市的控股子公司永辉云创进行增资,且获得增资后15%的股权,便开始帮永辉进行数字化改造。

从百货业、3C家电连锁、超市便利店,再到全国最大的商超卖场集团,阿里巴巴推动线上线下融合的新零售进程一脉相承,即以入股的方式建立独家合作,并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。

商超——以永辉为例,在永辉的智慧零售版图中,有存量业态永辉超市、呼应消费升级的Bravo绿标店、主打生鲜体验的超级物种、永辉生活、到家业务卫星仓等业态在内的1000多家门店,其中约800家门店已覆盖小程序能力,覆盖了850万会员。

据永辉云创联合创始人张晓辉介绍,为了应对新的业务形态,永辉花了将近一年多的时间,自研了一套新零售的ERP系统,并在供应链端进行升级。还在近期与清华大学成立了智能供应链研究院,以期提升供应链的整体效能。同时全面接入腾讯智慧零售的七种武器,由永辉内部不同业态的团队进行接入业务测试等。

从生态链布局来看,阿里巴巴的新零售策略则是让自己成为生态圈的核心,通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。这也是在早前的投资过程中,阿里在被投公司的持股比例相对较小,但近两年,阿里持有被投资公司的比例大多超过30%,甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在。

此外还覆盖服装(海澜之家)、咖啡(瑞幸)、生鲜行业,以及夫妻老婆店、社区便利店等等,腾讯的智慧零售正在变得无处不在。

如今,为了满足消费者不同的消费体验和消费场景,大多数实体零售企业纷纷开通了到家业务,均以第三方平台为主,永辉也不例外,截至2018年4月,永辉已有500家门店接入京东到家。

对于这种入股独家合作的模式,阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调,「天猫是新零售变革的主引擎,是全球品牌数字化转型升级的主阵地,整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应,包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系,从供应链,到销售通路,到营销方式乃至线上线下关系,都开始重构协作。」

而在消费者无法直接感知的后台,腾讯正通过七大工具,赋能于支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程。
帮助商家自建数据资产,打破数据孤岛;连接即会员,实现全场景转化;赋能,对选址、选品、供应链进行优化等。

不过近日,永辉又与腾讯首次向外界展示了其共同布局的到家业务新模式——永辉生活卫星仓。对标盒马鲜生3公里30分钟必达的外送业务,以仓配和物流为核心,并在3分钟内完成拣货、打包、结算等步骤,进行配送。据了解,永辉生活卫星仓为全温度带智能仓,面积在300-600平方米之间,约有3000个SKU,且生鲜占比超过50%。

而腾讯则认为新零售应该「去中心化」,简单来说就是选择有效率的企业(京东、永辉、唯品会….)进行合作,给予相关企业所需要的资源,最终赋能并连接所有场景,腾讯的新零售布局更看重能力的输出。具体来说,就是腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持,以及腾讯全产品线,帮助商家量身定做解决方案,以及线下门店实现数据化和智能化。

在上海,永辉的两家门店在智慧零售助力下,相关品类营收的环比增长高达108%。智慧选址也让永辉尝到了甜头,过去,永辉要耗费庞大人力去线下选址,很多时候是盲选,但有了腾讯云的助力,销量可以提前预测,选址效率大幅提升。

看起来,为了更好的从线下向线上引流,永辉新模式的卫星仓要开始自营到家业务,但永辉云创战略合伙人、永辉到家业务负责人冯辉解释称,卫星仓目前还在试跑期间,且规模相对较小,目前仅有6家在福州落地进行尝试,与京东到家是并行的两种业务模式。

腾讯的这种「去中心化」思路是针对阿里而去的。马化腾在去年的财富全球论坛上更曾隔空对阿里喊话,「如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里的时候,基本上命运就掌握在别人手上了,利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看,赋能者的安全程度、命运、利润等等,都掌握在中心化的赋能者手中。我们希望通过真正让商家拥有自主运营流量与粉丝的能力,为数字化转型中的零售生态开拓更大的蓝海。」

而在智慧零售的纵深度上,腾讯也正在不断深潜,从提供互联网能力到联手共创。

此前,腾讯基于永辉的改造多数体现在永辉超市、超级物种门店的升级上,哪怕是新推出的扫码购业务,也是在一定程度上提高了门店的交易效率。但在到家业务上,仓储、配送、供应链等诸多环节,腾讯又能如何给永辉赋能?

但某种程度上,腾讯的策略看似是一种「去中心化」,实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。这种新零售打法,主要思路是以微信支付作为入口,然后通过小程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力,帮助商家量身定制解决方案,实现线下门店数据化和智能化,让消费者与商品之间,实现跨场景的智慧连接。

马化腾说,在智慧零售里,腾讯只提供一层很薄的能力——薄的意思是社会化分工,并不意味着业余。

“核心是要回到流量本身,利用现有流量帮助零售商赋能。”腾讯智慧零售战略合作部项目总监张鹏认为,腾讯的社交广告数字化能力,可以帮永辉到家筛选出周边客群,进而了解最合适的客群用户,并针对性的推广及拉新活动。“比如两个小时在社群里售卖了1.5吨的山竹,也是在帮永辉运营自身的流量,而不是将我们的流量灌输到永辉的体系里。”在合作的三个月中,腾讯整个小程序的UV月环比提升超过了30%。仅8月份,腾讯整体的订单量在整个到家业态当中占比超过50%。

对腾讯而言,这是一本万利的事情。变现效率高又在能力半径之内的,就自己上手做赚取全部的利润;在腾讯公司体内变现效率低,不好上手的,则交给其他主体,腾讯只收流量税。在《腾讯的投资帝国
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阿里的实业版图:投资数据背后有何玄机?》一文中,我曾对腾讯这种所谓的去中心化赋能有过谨慎的怀疑:

提供到家业务的永辉卫星仓,就是永辉和腾讯联合共创的产物。

但对并不擅长线上零售业务的永辉来说,想要持续性获取线上流量也绝非易事,当线下流量不断往线上走的时候,商超的压力也会越来越大。

腾讯在产业链上游,所有的已投企业如果做得不好,对它这个投资机构而言不过是概率上的损失,但已投企业一旦做得好,腾讯因为扼住了上游的流量和数据咽喉,随时可以和已投企业谈分成,至于怎么分,腾讯具有绝对的主动权。简单地说,做蛋糕是已投企业的事,蛋糕做大之后怎么分,谁多分谁少分,基本是腾讯说了算。